Depuis ces 10 dernières années, nous avons pu constater l’explosion quantitative de la donnée numérique qui nous a contraint à de nouvelles manières de voir et d’analyser notre monde. Le « Big Data » désigne un volume de données tellement conséquent, qu’il devient difficile de les traiter avec des outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l’information. Le « Big Data » a participé très largement à l’émergence de l’intelligence artificielle.
“L’impact à court terme de l’intelligence artificielle dépend de qui la contrôle. Et, à long terme, de savoir si elle peut être tout simplement contrôlée.” – Stephen Hawking
Tous les jours, nous enrichissons ce « Big Data » en mettant en ligne des milliers de contenus gratuitement sur le web. Aujourd’hui, en l’espace de 10 secondes :
310 000 Go de data sont uploadées sur le web
930 000 posts sont publiés sur Facebook
140 000 tweets sont publiés sur Twitter
25 000 photos sont publiées sur Instagram
12 000 000 messages sont échangés depuis WhatsApp
320 000 snaps sont envoyés depuis Snapchat
Internet in real time : http://visual.ly/internet-real-time
Mais l’intelligence artificielle n’est pas qu’une affaire de données. La puissance de calcul des ordinateurs et nos connaissances sur le fonctionnement du cerveau humain ont fortement fait progresser les recherches, d’où l’engouement aujourd’hui pour cette technologie avec des découvertes toujours plus stupéfiantes.
L’intelligence artificielle
« L’intelligence artificielle est une discipline scientifique recherchant des méthodes de résolution de problèmes à forte complexité logique ou algorithmique. Par extension, elle désigne, dans le langage courant, les dispositifs imitant ou remplaçant l’humain dans certaines mises en œuvre de ses fonctions cognitives. » (source Wikipédia)
L’objectif de l’intelligence artificielle est de reproduire les principales caractéristiques de l’homme qui sont la perception, le langage, la mémoire, le raisonnement, la décision, le mouvement. Il faut distinguer deux types d’intelligence artificielle :
Forte : Elle désigne une machine qui a une réelle conscience de soi, de vrais sentiments et une compréhension de ses propres raisonnements.
Faible : Elle désigne des algorithmes capables de résoudre des problèmes. La machine simule l’intelligence, elle semble agir comme si elle était intelligente mais elle ne l’est pas.
Lorsque l’on a construit le premier avion, on n’a pas cherché à reproduire le comportement d’un oiseau. On s’en est inspiré, on a utilisé les principes de la physique pour atteindre le même résultat. Avec l’intelligence artificielle, c’est la même chose. On va s’inspirer des caractéristiques que l’on comprend de l’intelligence naturelle et ce qui va nous être utile pour atteindre le même résultat.
Même si l’évolution humaine a une large avance sur les machines, elles nous ont déjà dépassés dans certains domaines. L’objectif de Google DeepMind, entreprise spécialisée dans l’intelligence artificielle et notamment le principe du Deep Learning, est de « résoudre l’intelligence ». De nombreux experts ne doutent pas de la capacité des machines à arriver un jour au même niveau intellectuel que les humains, alors que d’autres pensent que c’est totalement impossible.
En 2016, les meilleurs joueurs d’échecs et de go ont été battus par une intelligence artificielle, AlphaGo, conçue par le groupe Google Deepmind. Au-delà de cette performance, il faut se rendre à l’évidence que plus aucun humain ne pourra devenir le meilleur à l’un de ces jeux. Peu importe à quel point vous vous entraînez, même si vous dédiez votre vie à devenir le meilleur, cela ne sera jamais assez. Heureusement pour nous, la condition humaine est faite de bien plus que de jeu d’échecs ou de go. Mais est-il si incertain que d’autres talents ou capacités plus générales pourraient devenir obsolète ?
Isaac Asimov, écrivain visionnaire en matière de science fiction, a dévoilé dans sa nouvelle « Cercle Vicieux » en 1942, les trois lois de la robotique :
1. Un robot ne peut porter atteinte à un être humain.
2. Un robot doit obéir aux ordres qui lui sont donnés par un être humain.
3. Un robot doit protéger son existence tant que cette protection n’entre pas en conflit avec la première ou la deuxième loi.
Google a inscrit ces trois lois dans son en-tête, étant conscient qu’elles seraient bientôt applicables et seraient le fondement de leur objectif final en matière d’intelligence artificielle, qui est de créer une intelligence forte capable de penser d’elle même.
L’intelligence artificielle dans le cadre de la recherche
« Un moteur de recherche est une application web permettant, de trouver des ressources à partir d’une requête sous forme de mots. Les ressources peuvent être des pages web, des articles des forums, des images, des vidéos, des fichiers, etc.. » (source Wikipédia)
L’objectif de l’intelligence artificielle est de comprendre ce qu’il y a derrière une requête. Chaque être humain définit une requête en fonction de son humeur, d’un contexte, de centres d’intérêts, d’un comportement et finalement de l’usage qu’il fait d’un moteur de recherche.
L’intérêt est d’identifier l’intention de recherche de l’utilisateur ainsi que le sens de la requête et non le sens des mots-clés pris séparément comme dans un dictionnaire. Il faut donc étudier la relation des mots et le sens qu’ils ont les uns à côté des autres.
Les réseaux de neurones artificiels :
La recherche est de plus en plus pensée comme un réseau de neurones. L’idée est de simuler de l’intelligence par l’apport de données. Les réseaux de neurones visent à reproduire approximativement le fonctionnement des neurones vivants. Un neurone artificiel est capable de faire des calculs à partir de quelques données en entrées et de générer un résultat en sortie.
La connaissance est acquise via les connexions entre neurones. L’objectif est d’être aussi fidèle que possible au fonctionnement des neurones naturels. Les réseaux neuronaux vont ensuite permettre de résoudre des problèmes. Il faut imaginer le moteur de recherche comme un cerveau, qu’il faut sans cesse alimenter en données pour le rendre plus autonome. L’idée est d’imiter les mécanismes du cerveau humain :
- L’auto apprentissage
- Le raisonnement
- L’analyse
- La mémorisation
- La contextualisation
Les algorithmes ne jouent qu’à 20% dans la qualité des prédictions, les 80%autres sont dus à la qualité des données. Plus l’on va avoir de données quantitatives et qualitatives, plus l’on va pouvoir anticiper les recherches des utilisateurs et mieux répondre à leur besoin.
Le « Machine Learning »
Le « Machine Learning » est une forme d’intelligence artificielle qui permet aux machines d’apprendre de manière autonome. Ces programmes informatiques sont capables d’évoluer en présence de nouvelles données. » (source Wikipédia).
L’algorithme de Google, RankBrain, a la capacité d’apprendre et de comprendre les requêtes des utilisateurs du moteur de recherche Google. La dimension d’apprentissage automatique doit permettre d’interpréter des recherches complexes et de nouvelles recherches, correspondant à 15% des recherches sur Google.
Google peut aller au delà du sens premier des mots. Il s’appuie sur leurs sens et leurs synonymes. En assemblant ces informations, le moteur affine le sens et traite, en temps réel, l’information. A la clé, une information plus pertinente, puisque contextualisée.
Le « Deep Learning »
« La technologie du « Deep Learning » donne le moyen à une machine de représenter le monde. C’est une machine virtuelle composée de milliers d’unités, les neurones, qui effectuent chacun de petits calculs simples. » (Source : Wikipédia).
C’est une méthode phare de l’intelligence artificielle. De grandes entreprises y investissent des fortunes : Google, IBM, Microsoft, Amazon, Yandex et Baidu. Le « Deep Learning » et les expériences qui en résultent sont les prémices d’une intelligence forte, capable de réfléchir et d’apprendre par elle-même.
Google Brain a été capable de « découvrir », par lui-même, le concept de chat. La machine a analysé, pendant trois jours, dix millions de captures d’écran tirées de YouTube. A l’issue de cet entraînement, le programme avait appris lui-même à détecter des têtes de chats.
Aujourd’hui, ce principe est utilisé dans Google maps pour détecter le nom de rue dans les images. La machine est capable dans n’importe quel contexte d’identifier et de nommer un objet, un humain, une forme. Dans une échéance de 10 ans, cette technologie va être présente dans toute l’électronique de notre quotidien. Dans les voitures, les avions ou encore l’assistance au diagnostic de médecins.
Le futur de la recherche
20% des requêtes faites sur Android et 1/4 des recherches faites avec Bing dans Windows 10 aux U.S. sont des recherches vocales.
L’avenir du search passera par la recherche vocale et les assistants personnels virtuels. Siri, Google Now, Cortana ou même Alexa ont fait des progrès considérables dans la compréhension des demandes formulées.
Aujourd’hui, les recherches vocales sont très basiques, mais il s’agit d’un gros volume de recherche. Ce n’est donc pas un phénomène temporaire, il s’agit d’une tendance lourde de la recherche qui tant à se développer. La complexité des recherches vocales sera toujours limitée par la faculté de compréhension des interfaces, mais des progrès ont été réalisés. Les interfaces vocales de Google et Baidu atteignent des taux de pertinence proches de 95%.
Les interfaces vocales ne sont pas présentes uniquement dans les smartphones, elles sont également utilisées par une nouvelle génération de terminaux connectés :
- Casque de réalité virtuelle
- TV
- Voiture
Pour conclure
“Je pense que nous devrions faire très attention avec l’intelligence artificielle. Si je devais imaginer quelle serait notre plus grande menace existentielle, c’est probablement ça.”- Elon Musk
Tous ces nouveaux progrès montrent que l’humanification des machines est en marche avec peut-être un jour l’émergence d’une intelligence forte. Les recherches faites sur un clavier avec des pages de résultats ont encore de belles années devant elles, mais il faut nous préparer à faire la transition vers ces nouveaux supports et usages.L’intelligence artificielle d’Amazon, Alexa, illustre concrètement la tendance que la recherche tend à être un véritable assistant personnel, sans interface physique entre l’homme et la réponse qu’il souhaite obtenir. Le fait de taper une recherche dans un moteur et de passer du temps à chercher une réponse sera peut-être à court terme un lointain souvenir.
L
‘origine d’un conflit peut être variée, mais il provient essentiellement d’un désir. Une personne désire quelque chose qui n’est pas conforme au désir d’une autre personne. La naissance d’un conflit vient d’une non prise en charge rapide des problèmes rencontrés. Le conflit dans une équipe agile est inévitable. Chaque membre s’exprimant, interagissant et exprimant leurs désirs en permanence.
Le fait que l’on n’ose pas aborder un problème est la peur. La peur de s’exprimer, la peur de ne pas plaire, la peur de ne pas être à la hauteur ou encore la peur de reproduire des situations passées. Les personnes n’osent pas affronter un conflit car il va nécessiter une remise en question de soi-même. Les conflits ne sont généralement pas abordés du fait de cette remise en question. Pour gérer un conflit, on n’a pas le choix, il faut agir. Si la résolution d’un conflit n’est pas prise en charge rapidement, l’effort pour le résoudre sera décuplé.
La gestion des conflits passe par la négociation et la coopération des parties prenantes. Trouver un accord équitable entre les parties est un facteur de réussite dans la gestion d’un conflit. Le but, préserver durablement les relations au sein d’une équipe agile.
Un conflit au sein d’une équipe agile peut venir d’événements perturbateurs externes ou internes à l’équipe, d’un groupe de personnes ou d’un seul et même individu :
- Evénements organisationnels : Les membres d’une équipe peuvent exprimer une résistance au changement.
- Evénements de groupe : Les membres d’une équipe peuvent rencontrer des difficultés à collaborer.
- Evénements interpersonnels : Deux membres d’une équipe peuvent rencontrer des tensions qui mettent en difficulté leurs relations.
- Evénements individuels : Les membres peuvent rencontrer des périodes de stress, démotivation ou encore de burn-out.
Les niveaux de conflits
Un conflit doit être considéré comme une tâche, au même titre que les tâches quotidiennes d’une feature team. Ces conflits peuvent prendre différentes formes, avec des niveaux d’intensité variables. Speed Leas, auteur de plusieurs ouvrages sur ce vaste sujet, a établi une liste de 5 niveaux de conflits :
Niveau 1 – “Problème à résoudre” :
Ce premier niveau caractérise une équipe performante dans sa gestion des conflits. L’équipe va coopérer. Elle va émettre des idées et des faits. Le but, identifier les actions à entreprendre pour pallier la naissance d’un problème. La prise en charge immédiates des querelles permet de pérenniser la relation de travail entre les membres et de mieux appréhender les problèmes futurs.
Niveau 2 – “Le désaccord” :
L’équipe, par l’absence de communication et d’écoute, ne parvient pas à trouver un accord. La simple discussion ne permettra pas de résoudre ce niveau de conflit. Chaque membre de l’équipe cherche à protéger ses arguments tout en se positionnant afin de trouver un éventuel compromis. Les dialogues deviennent sujet à interprétation, les sentiments personnels prennent le dessus. Le dialogue pour la résolution du problème au sein de l’équipe est de plus en plus rare.
Niveau 3 – “La compétition” :
Les membres ne souhaitent pas résoudre le conflit et des groupes de personnes commencent à se former au sein même de l’équipe. Les idées concordantes forment des clans et des attaques entre les groupes de personnes sont échangés. L’identification du problème est complexe car personne ne formule correctement ses attentes. A ce stade, certains membres peuvent se considérer comme ceux qui font tout.
Niveau 4 – “La croisade” :
Les membres souhaitent avoir le monopole dans les prises de décisions et ils souhaitent également exclure certaines personnes. Les groupes de personnes formées s’affronteront via leurs principes plutôt que leurs idées. Les membres pensent que les gens ne vont pas changer et qu’il faut les sortir de l’équipe. On peut identifier là l’attitude punitive des membres.
Niveau 5 – “La guerre mondiale” :
Les groupes de personnes s’affrontent, la communication a complètement disparu. Il ne peut pas y avoir d’échange constructif. L’affrontement peut aller jusqu’à l’insulte ou des atteintes physiques. Aucun résultat positif ne peut sortir de l’équipe. On identifie là l’attitude destructive des membres.
Mesurer le niveau de conflit
Comment appréhende-t-on un niveau de conflit dans une équipe agile ? L’observation, la conversation et l’intuition au sein de l’équipe agile vous permettront de déterminer le niveau de conflit et les actions plus ou moins importantes à réaliser pour pallier les problématiques rencontrées. Un conflit ne se caractérise par forcément par des cris et une ambiance pesante. Il peut être silencieux et finalement atteindre son plus haut niveau en l’absence d’identification et d’actions entreprises.
Un niveau de conflit peut être différent entre chaque membre d’une même équipe et peut concerner une personne, un groupe, opposer deux personnes ou deux groupes, voire plusieurs personnes ou plusieurs groupes. Les qualités d’écoute et d’analyse de l’observateur sont donc déterminantes, les cas de conflits étant très variés.
Dans l’ouvrages de Speed Leas, trois comportements vont vous aider à identifier un niveau de conflit.
- Les plaintes : À de nombreuses occasions, vous pouvez entendre les membres de l’équipe s’exprimer. Ne prenez pas le dessus sur la conversation en essayant de résoudre le conflit tout de suite. Ecoutez attentivement et laissez-vous le temps de définir l’ampleur plus ou moins grande du conflit.
- L’énergie : Observez l’équipe et identifiez les mouvements collaboratifs (une résolution de problème, une conversation autour du kanban, l’auto-organisation de l’équipe, etc …). Un manque de collaboration et d’auto-organisation peut résulter d’un conflit de deuxième niveau.
- Le langage : Le langage reste l’élément principal pour définir le niveau de conflit au sein d’une équipe. L’analyse doit porter attention aux échanges entre les membres, leurs conversations et finalement comment ils s’expriment entre eux.
L’analyse du comportement :
Dans le but de déterminer le niveau de conflit présent dans l’équipe, l’observation passe par une phase d’analyse du comportement. Ce schéma peut vous aider à déterminer les sources d’un conflit et ses conséquences sur chacun des membres de l’équipe.
- Situation et problème : Décrire le problème qui a déclenché le conflit.
- Ce que je pense : Décrire la réaction de la personne concernée.
- Ce que je ressens : Décrire les émotions de la personne concernée.
- Ce que je fais : Décrire les actes, fasse au problème rencontré, de la personne concernée.
- Les conséquences : Décrire les conséquences relationnelles et concrètes des actes de la personne concernée.
Répondre aux conflits :
L’objectif d’une équipe agile est qu’elle s’auto-organise ou se réorganise dans un environnement complexe, sans l’intervention d’une personne externe à l’équipe. Pour les niveaux 1, 2 et 3, aucune intervention n’est requise. L’analyse du conflit par l’observateur va être déterminante dans sa résolution. Si le conflit perdure, il est alors nécessaire d’intervenir afin que le conflit ne devienne irrésolvable.
Il ne faut pas craindre le conflit, il est même inévitable pour toute organisation. Il est même une composante naturelle de la dynamique de groupe :
« Si les membres d’une équipe ne se font pas sortir les uns les autres de leurs zones de confort durant des discussions, il est alors extrêmement probable qu’ils ne prennent pas les meilleures décisions pour l’organisation ». Overcoming The Five DYSFUNCTIONS of a TEAM de Patrick Lencioni.
Notre culture et notre environnement nous apporte une vision du monde et une perspective qui nous distingue les uns des autres. Chacun de nous voit le monde avec ses yeux et personne ne détient la vérité absolue. Il est donc indispensable de prendre en considération la perspective de chaque membre de l’équipe agile. Chaque perspective favorisera la construction d’une vision efficace pour l’organisation.
Que faire pour chaque niveau de conflit ?
Niveau 1 – « Problème à résoudre » : La résolution par la collaboration et l’échange entre les membre de l’équipe. L’objectif est d’obtenir une décision commune.
Niveau 2 – « Le déssacord » : La collaboration doit être soutenue par la mise en avant de valeurs partagées. Les sentiments personnels doivent laisser place à l’écoute. Il est alors indispensable de rappeler les règles de bonne conduite et de redonner un cadre de collaboration à l’équipe.
Niveau 3 – « La compétitions » : La négociation et l’accommodation vont être déterminants pour trouver un terrain d’entente entre les groupes de personnes formés au sein de l’équipe. La négociation ne doit pas remettre en cause les valeurs et les principes qui sont le fondement de l’équipe. Mettre en avant l’importance de la relation entre les membres plutôt que le sujet de la discorde. Cette volonté de nouer des liens au sein de l’équipe peut donner naissance à une relation de confiance sur le long terme.
Niveau 4 – « La croisade » : Les groupes de personnes formées doivent être écoutés séparément. L’objectif est de déterminer les volontés de chacun d’acheminer les perspectives jusqu’à ces derniers soient capables de coopérer.
Niveau 5 – « La guerre mondiale » : Il faut mettre en place tout ce qui est possible pour qu’il n’y ait aucune atteinte physique entre les membres de l’équipe.
Pour conclure
L’observation et l’analyse sont la clé d’une résolution de conflit réussie. L’objectif n’est pas de lancer un certain nombre actions dès lors qu’un conflit se présente. Le but est d’amener l’équipe à résoudre en autonomie son conflit. Vous devez déterminer objectivement le niveau de conflit de l’équipe afin de déterminer votre niveau d’intervention. Le conflit n’est pas un échec, il est une composante naturelle dans une équipe agile.
Pour qu’une organisation avance, il est inévitable que des conflits fassent leur apparition. La diversité des cultures et des perspectives qui constituent l’organisation est un réel atout et la prise en compte de chacun d’eux est déterminant. Enfin, n’oubliez pas de renforcer l’esprit d’équipe suite à un conflit à travers des activités extra-professionnelles et des valeurs partagées.
La méthodologie agile a bouleversé notre façon d’appréhender notre travail ainsi que les interactions entre les membres d’une même organisation. Le Product Owner est un des maillons essentiels au sein d’un environnement agile. Son travail a de fortes dépendances avec les nombreux corps de métiers qui constituent son équipe.
Une équipe agile, c’est une équipe qui s’améliore et s’organise dans un environnement complexe, pour délivrer en continu des évolutions ou de nouveaux produits aux utilisateurs. Grâce à l’agilité, le renforcement de l’esprit collectif est décuplé par l’autonomie dont fait preuve l’équipe projet. La gouvernance décentralisée, mise en place par l’intermédiaire de groupes de travail, permet d’optimiser la création de valeur de l’entreprise.
L’agilité nécessite un meilleur engagement des acteurs d’un projet, un time-to-market réduit et finalement une meilleure productivité et performance de l’entreprise. Au sein d’un environnement agile, le Product Owner représente l’utilisateur final, en incarnant une interface entre le métier, représenté par les chefs de produit et les équipes de développement.
La vision produit :
Lors du cadrage d’un projet, les stakeholders vont définir une vision de leur(s) besoin(s) et le contexte de mise en oeuvre de leurs besoins. Ses objectifs s’accompagnent de KPI’s, dans le but de quantifier l’impact prévisionnel de ses attentes. les stakeholders vont alors répondre au “Pourquoi ?”.
- Quelles sont les attentes de mes utilisateurs ?
- Quel va-t-être mon coeur de cible ?
- Quelles sont les actions entreprises par mes concurrents directs ?
- Quelles sont les performances de mes produits actuels ?
Le Product Owner ne sait pas ce que va faire le produit en détail. Cependant, il sait répondre aux questions suivantes :
- Pourquoi fait-on le produit ?
- Quel(s) problème(s) va-t-on résoudre ?
- A qui sera destiné le produit ?
Les stakeholders expriment leur(s) vision(s) produit à l’équipe projet. Le rôle du Product Owner est de faire converger les attentes de chaque partie prenante (UX, UI, développeurs, recetteurs) afin de définir le “Comment ?”.
- Comment va t-on répondre à la vision, par l’intermédiaire d’un fonctionnel apportant de la valeur au produit ?
- Quel(s) bénéfice(s) les utilisateurs vont-ils tirer du fonctionnel ?
Chaque acteur du projet est potentiellement un utilisateur final du produit, il est donc essentiel de prendre en compte l’ensemble des attentes émises.
Le Product Owner va alors entamer une période de mûrissement, consistant à traduire la vision produit en termes fonctionnels par l’intermédiaire d’ateliers UX, UI et techniques. Sa connaissance du produit et des utilisateurs finaux est un atout essentiel dans la formalisation du besoin en user-story. Le Product Owner aura préalablement défini un lotissement fonctionnel à travers une Storymap ayant pour but de prioriser les éléments fonctionnels faisant partie intégrante du besoin et les éléments nécessaires à une première mise en production, appelé Minimum Viable Product.
Le mûrissement d’un projet :
Durant toute la phase de mûrissement, le Product Owner collabore étroitement avec l’ensemble des parties prenantes au projet, afin de définir un fonctionnel répondant aux objectifs quantifiés définis par les stakeholders.
Il doit faire la synthèse de l’ensemble des enjeux autour du besoin. Il maîtrise les enjeux de conception, de planning et de coût. Il est également le moteur du produit confié à l’équipe, en garantissant une priorisation fine sur les fonctions essentielles, en portant l’intelligence collective pour un produit de qualité apportant de la valeur et en libérant les freins que l’équipe projet peut rencontrer. A chaque atelier, il doit impérativement répondre à ces questions :
- A t-on répondu correctement à la vision des stakeholders ?
- Va t-on atteindre les objectifs fixés par les KPI’s ?
- A t-on répondu correctement aux attentes des utilisateurs ?
Son rôle est d’animer divers ateliers dans le but d’obtenir des user-story traduisant explicitement le fonctionnel associé au besoin initial. Le Product Owner doit avoir une connaissance métier et technique suffisante à la bonne compréhension des opérations engagées. Il s’appuie sur des experts pour résoudre des problématiques pointues, dont il n’a pas les connaissances. Il doit être un utilisateur perpétuel du produit, afin d’en faire un bon produit et de déceler les évolutions à haute valeur pour les utilisateurs.
Les user-story et le backlog :
Le Product Owner est le garant du backlog, qui est une file d’attente des éléments constitutifs fonctionnelles et techniques du produit, ordonnancées par ordre de priorités. Pour prioriser son backlog, le Product Owner a besoin de quatres informations :
- La valeur : déterminée par les stakeholders, elle permet de donner une estimation de l’impact qu’aura une fonctionnalité auprès de ses utilisateurs finaux.
- La taille ou l’effort : déterminée par l’équipe de développement, elle permet de donner une estimation de la complexité d’une tâche.
- Le risque : déterminé par l’équipe de développement, il permet d’appréhender les Users Story ayant potentiellement un impact sur la vélocité de l’équipe durant un sprint.
- La stratégie de l’entreprise : elle traduit la direction stratégique globale prise par les membres exécutifs de l’entreprise.
Lorsqu’il présente sa note de cadrage à l’équipe projet, les stakeholders ne vont pas se limiter à émettre 4 à 6 idées. Le rôle du Product Owner est de définir un périmètre de mûrissement à l’ensemble de l’équipe. La priorité donnée aux tâches à accomplir est importante afin de ne pas surcharger les développeurs. Les Users Story présentes dans le backlog seront réalisées par l’équipe de développement, itération après itération, dans le respect absolu de l’ordre déterminé par le Product Owner. Des tâches non priorisées impliquent un risque d’obtenir des livraisons de mauvaise qualité.
Les user-story sont conçues tout au long du mûrissement. Elles sont prêtes à être présentées à l’équipe projet, dès lors qu’elles spécifient les éléments suivants :
- Les objectifs, le contexte et les KPI’s marketing
- La description fonctionnelle : “en tant que” … “je peux” … “si bien que” …
- Le lien vers le contrat d’interface
- Les règles de gestion
- Les parcours et les maquettes avec l’ensemble des liens vers les ressources permettant le bon déroulement du développement
- Les tests d’acceptance
- La description de l’expression de besoin statistiques
- Les marqueurs à implémenter
Suite à leur présentation, elles sont soumises au chiffrage de l’équipe de développement ainsi que de la recette. Ce chiffrage permet de quantifier la complexité d’une user-story et au final d’en identifier un nombre limité à exécuter à chaque sprint, dans le respect de la vélocité de l’équipe de développement.
Le rôle du Product Owner est d’accompagner la User Story tout au long de sa vie, de la définition fonctionnelle à la mise en production, jusqu’au suivi de la prise en main du produit par les utilisateurs finaux. Il est le garant de la conformité fonctionnelle et de la réponse à la vision marketing donnée par les stakeholders.
La vie dans l’équipe projet :
Le Product Owner collabore étroitement avec tous les acteurs du projet quelque soit leur domaine d’activité et participe à l’ensemble des rituels de son équipe. Cette collaboration est cruciale pour garantir le succès des projets qui lui sont confiés. Son impératif est la prise en compte et la pondération des attentes et des risques soulevés par chacun des acteurs. Il doit partager une vision commune avec l’équipe de réalisation et communiquer sur le “pourquoi ?” défini lors de son cadrage, notamment :
- Pourquoi fait-on le projet ?
- En quoi est-il utile pour le produit ?
- Quels bénéfices les utilisateurs vont-ils en tirer ?
Il doit être constamment en alerte. Il doit faire preuve de flexibilité vis à vis des imprévus et des difficultés de réalisation rencontrées. Il s’assure, par l’intermédiaire d’échanges constants de la bonne compréhension des user-story par les équipes de développement.
“Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite.” Henry Ford.
Tout au long du projet, il représente l’utilisateur. Il transmet et rappelle la vision formalisée par les stakeholders. Il doit s’assurer de l’adéquation des fonctionnalités développées, avec les objectifs quantifiés, avant leur livraison. Il assure le suivi des produits, du cadrage jusqu’à la prise en main du produit par les utilisateurs finaux. Finalement, le Product Owner doit constamment s’adapter ainsi qu’agir en fonction des retours de ses utilisateurs finaux, qui doivent être un de ses principaux moteurs de décision, avec les enjeux stratégiques de son entreprise.
En 2015, UberPop ont séduit plus de 160 000 utilisateurs à travers la France. Les taxis Français se mobilisèrent pour protester contre la mise en danger d’une profession en apparence solidement installée depuis plusieurs années. Aujourd’hui, les taxis sont-ils les seuls à craindre l’innovation de rupture ?
Désormais, Airbnb fait trembler l’hôtellerie classique. Fondé en 2008, l’entreprise propose 1 500 000 locations dans 190 pays et 10% des touristes à Paris utilisent ce service en 2014. La presse est en voie de disparition, les lecteurs s’informent sur les médias sociaux et les sites internet spécialisés. En 2014, le chiffres d’affaires des magasins de presse à diminuer de 25,8% et Amazon est devenu la première librairie en France.
Dans le secteur de la banque, des dizaines de startups ont vu le jour, éclatant le marché bancaire. Internet bouleverse les industries solidement implantées et que l’on croyait jusqu’à présent intouchables. Le mot “uberisation” est né, décrivant une rupture profonde avec les business models traditionnels.
Aujourd’hui, aucune entreprise peut se dire à l’abri de l’innovation de rupture. Si le monopole des taxis, qui était solidement implanté en France depuis plus d’un siècle, peut être bousculé par une simple application gratuite, tous les secteurs d’activités sont menacés. Pour les entreprises, il est donc indispensable de comprendre les mécanismes de l’innovation de rupture et d’en tirer parti.
On distingue deux types d’innovations :
- L’innovation continue qui consiste à améliorer un produit existant.
- L’innovation de rupture qui consiste à inventer un nouveau produit répondant à de nouveaux critères de performance et à une nouvelle cible.
Les entreprises leaders utilisent généralement l’innovation continue en renforçant leurs produits existants et leurs positions. Dès lors qu’elles se retrouvent face à une innovation de rupture, elles perdent leur leadership au profit du nouvel entrant. L’innovation continue favorise les acteurs en place et l’innovation de rupture favorise les nouveaux acteurs.
L’échec face à la rupture n’est pas du fait d’un manque de compétence ou d’un manque de créativité mais d’investissements essentiellement fait sur un marché existant, plutôt que sur un marché futur et incertain. Finalement, la plupart des entreprises leaders sont confrontées à un dilemme, l’innovation de rupture rentrant en conflit avec leurs modèles d’affaire existants.
Depuis 2012, le digital est au coeur de toutes les stratégies des entreprises. Les projets visent à produire des services applicatifs, accessibles sur tous les supports numériques afin de créer un lien direct entre leur cible et leurs produits ainsi que leurs prestations. Les transformations digitales se sont mises en place très rapidement, on a pu constater l’émergence de méthodes de travail, comme la méthodologie agile. Au vu des investissements et du marché, de nombreux acteurs sont apparus comme les SSII, les cabinets de conseil, les startups et les agences digitales. Ces nouveaux acteurs contribuent à la transformation digitale des entreprises et la société digitale de demain.
Être “customer centric”
Le digital a fait naître de nouveaux enjeux pour les entreprises, notamment celui de repositionner le client au centre du modèle des organisations. Ces organisations s’adaptent à leurs cibles en proposant des solutions orientées. Les solutions sont de plus en plus intégrées et sont fondées sur une association entre des produits, des services et une offre globale. Les entreprises fournisseurs de services sont aussi des rédacteurs de contenus dont les objectifs sont d’être didactiques et pédagogiques. D’après une étude du MIT réalisée en 2013, les entreprises les plus matures en terme de transformation digitale serait 26% plus performantes.
L’esprit entrepreneurial
Avec l’arrivée de nouveaux enjeux digitaux, l’esprit entrepreneurial des entreprises s’est libéré. Les modèles d’organisations les plus mâtures sont celles qui ont à sa tête une personnalité incarnant l’esprit entrepreneurial et la dynamique collective fertile de l’entreprise. Ces entreprises se composent d’équipes pluridisciplinaires émettant constamment des idées. En découle des prototypes plus ou moins aboutis, grâce à l’association des équipes marketing et techniques, à l’image des startups créées dans les garages.
La transmission de la culture digitale
Pour développer sa transformation digitale, il faut former les collaborateurs aux nouveaux enjeux du marché, aux nouvelles méthodologies de travail et aux potentiels permis par le digital. Il faut embarquer les équipes dans la nouvelle vision stratégique de l’entreprise, et expliquer la contribution du digital dans la réalisation de celle-ci. Pour cela, le top management doit analyser le marché, recenser les idées déjà engagées et recruter des professionnels dans la transformation d’entreprise.
Le digital implique de provoquer une rupture avec les modèles traditionnels, pour amorcer les modèles d’entreprise de demain. Il faut se détacher du connu. Il faut oser pour devancer ses concurrents, en prenant place sur un tout nouveau modèle de marché. Les entreprises s’organisent pour détecter les tendances et les déterminants des consommateurs de demain dans le but de les surprendre par de nouvelles expériences produits et par de nouvelles solutions.
Le consommateur est directement visé. La transformation digitale a pour origine les nouveaux usages et comportements des utilisateurs. C’est à partir d’eux que l’on cherche à dériver l’innovation. Les données sont devenues un atout essentiel pour les entreprises, grâce à la digitalisation des usages. Mieux connaître sa cible pour mieux répondre à ses besoins. L’intelligence des supports digitaux, permise grâce à la connaissance utilisateur, offre de multiples découvertes sur les nouveaux modèles de comportements, des offres, des marchés, et surtout d’exploiter des corrélations qui ne pouvaient pas être identifiées par l’intelligence humaine.
Pour conclure
La transformation digitale des entreprises est aujourd’hui un atout décisif dans la domination de marchés ultra-concurrentiels. Le top management doit prêcher l’apport du digital dans leur vision stratégique. L’objectif est de garantir la survie de l’entreprise, sa pérennisation et son développement.
Pour cela, il faut entreprendre une véritable rupture avec les modèles traditionnels de travail et de communication. Finalement, la transformation digitale est un projet à long terme et doit constamment être remis en question. Les usages et les comportements des utilisateurs étant en constante évolution.
Source : Emily Metais-Wiersch & David Autissier – “La transformation digitale des entreprises”
Aujourd’hui, 9 chefs d’entreprise sur 10 estiment que l’innovation est vitale pour pérenniser leurs activités et rester compétitif. Pourtant, ils n’accordent que 10% de leur temps à favoriser l’émergence de l’innovation dans leurs services. Aujourd’hui, l’imagination et l’inspiration collective sont des enjeux très recherchés par les entreprises. Pourtant, l’art du développement de l’innovation se met difficilement en place dans nos entreprises, dont le fonctionnement reste encore trop traditionnel.
Le rôle des managers
Les managers ont un rôle capital, ils doivent libérer l’innovation. Ils doivent être vus comme de véritables gourous de la pensée collective. Ils stimulent, inspirent et surtout fédérent les collaborateurs autour de l’idée d’être constamment en quête de l’innovation. Ils doivent favoriser cette quête par la mise en place d’un environnement favorable à la transmission et à l’expression des idées.
Les rituels favorables à l’innovation
Nous passons en moyenne 70% de notre temps en réunion. L’innovation passe dans un premier temps par la nécessité de désacraliser les réunions de travail. L’aménagement et la mise en place d’ateliers sur un thème donné, permet à l’ensemble des collaborateurs de s’immerger dans un moment convivial propice à l’émergence d’idées nouvelles.
La méthodologie agile
L’agilité permet d’assouplir la gestion de projet traditionnelle et d’optimiser la concrétisation d’étapes composant un projet. Elle permet de lutter efficacement contre la planification rigide dans lesquels sont enfermés de nombreux projets. Les objectifs sont bien plus nombreux et les étapes validées donnent naissance à de nouveaux objectifs. L’agilité permet donc de fédérer de la motivation auprès des équipes. L’idée est de ne pas fixer des objectifs lointains, mais de procéder par étapes, en se fixant des objectifs, jusqu’à atteindre un but ultime. Selon une étude réalisée en 2008 (DOOB’S Journal), 82% des entreprises utilisant un méthodologie agile observent un gain de productivité de 16%.
Les facteurs liés au manque de créativité sont nombreux. Mais le facteur le plus cité par les équipes est celui du manque de temps. Il est essentiel de consacrer des périodes pendant lesquelles l’innovation est au coeur des réflexions.
Pour conclure
Le manager a un rôle centrale dans le développement de son entreprise. Il doit fédérer un intérêt commun au sein de son équipe, celui d’innover. Certaine idées seront sources d’échecs, mais une idée abandonnée peut donner lieu à de nouvelles réflexions. L’une d’entre elles sera peut-être l’innovation tant attendue. Finalement, le manager doit aider les collaborateurs à développer leur créativité et leur capacité à élaborer de nouvelles idées par l’intermédiaire d’un environnement favorable à l’innovation.
L‘énorme quantité de données, appelée « Big Data », ouvre de nouveaux champs d’études, avec un traitement des informations à la fois graphique et analytique.
Les réseaux sociaux influencent même désormais les urnes et le fonctionnement de nos démocraties. Au sein de ces médias de multiples phénomènes collectifs s’auto-organisent, avec des règles qui diffèrent de celles des médias traditionnels. La transmission de l’information est décentralisée et horizontale. Certains messages ont des caractères viraux et les acteurs de l’information se sont démultipliés.
Une donnée c’est à la fois un texte, une image, une vidéo, un son. Mais c’est aussi nos clics, notre activité sur nos téléphones, notre vitesse de lecture d’un article, le temps passé sur un site, etc … C’est un ensemble d’informations associées à des individus identifiables.
L’intelligence artificielle :
Dans les années 50, l’objectif de l’informatique était de faire des calculs et la technologie était là pour optimiser le temps d’exécution de ces calculs. L’analyse de données est un domaine dans lequel le cerveau humain se retrouve rapidement limité, contrairement à une machine.
Dans les années 70, on a voulu développer les compétences des machines en leur apprenant à faire des actions que les humains exécutent quotidiennement et simplement. Des analyses cognitives et notamment l’analyse d’images. L’objectif a donc été de développer des systèmes capables d’imiter l’intelligence.
Par la suite, les hommes ont voulu donner à leurs machines des caractéristiques propres à l’intelligence humaine. L’intelligence artificielle est née. Pour cela, il a fallu mettre en place des systèmes capables d’apprendre automatiquement à partir de données, et surtout à partir d’exemples pour favoriser l’apprentissage en autonomie de leur environnement.
Une société en mutation :
Ces données exponentielles et la technologie toujours de plus en plus performante dans l’analyse de données, ont modifié en profondeur notre environnement économique, sociale et législatif. Le « big data » permet aujourd’hui de prévenir, de prédire et d’optimiser de nombreux secteurs comme le tourisme, les médias, le renseignement et la santé.
Pour conclure :
Ces données que l’on met quotidiennement sur internet, sont aujourd’hui utilisées par les états et les entreprises. Leurs utilisations apportent de nouveaux services et de nombreux bénéfices aux concitoyens. Mais ces changements apportent également des risques inédits en terme d’atteinte aux libertés individuelles. Aujourd’hui, avec l’augmentation exponentielle du « big data » et l’utilisation qu’en font les plateformes, l’objectif est de trouver un équilibre entre le respect des droits fondamentaux, les intérêts économiques et enfin les impératifs de sécurité publique.
Amazon est constamment en quête d’innovations dans sa manière de livrer ses colis. Depuis plusieurs années, le groupe est poussé par l’envie d’innover. La livraison par voie aérienne va représenter, à court terme, un progrès majeur dans le domaine commercial.
L’acheminement est l’une des première source de coûts pour le géant du e-commerce. Mais ce n’est pas la seule raison qui le pousse à investir. Il souhaite se démarquer de ses concurrents en proposant aux consommateurs, un système de livraison avant-gardiste pour pallier les problèmes liés aux embouteillages, à la pollution et surtout à la fiabilité et à la durée du transport.
Le projet « Prime Air » :
Le projet « prime air » est un prototype réalisé par Amazon dans le cadre de sa stratégie d’expansion des services de livraison. Votre colis est embarqué dans un compartiment appelé « la soute ». Le colis ne peut pas dépasser 2,5kg
Afin de réaliser l’ensemble des opérations de transport, les drones PrimeAIr voleront à une altitude de 120 mètres au mieux et pourront atteindre les 90km/h pour respecter leur délai de livraison.
Concernant l’autonomie de ces drones de livraison, ils disposeront d’une autonomie de 16 kmce qui n’est pas négligeable mais pouvant, néanmoins, être perfectible à long terme.
- Les capteurs et logiciels embarqués
Un élément essentiel est à noter sur les prototypes de drones. Ces derniers sont équipés d’un logiciel de navigation capable de détecter et d’éviter automatiquement certains obstacles.
De plus, il faut savoir que ces drones sont munis de plusieurs capteurs leurs permettant d’évaluer une zone d’atterrissage sûre pour déposer les colis.
- L’impact écologique
En se penchant un peu plus sur la dimension écologique, on peut dire que les drones de livraison pourront avoir un impact positif sur l’environnement. En effet, si les livraisons s’effectuaient par voie aérienne, il y aurait moins de camions de transport qui, en moyenne, émettent entre 80 et 100 grammes de Co2/tonne au kilomètre.
En outre, si la livraison aérienne se concrétise et se généralise dans notre société, il y aura moins de pollution d’air et moins d’effet de serre.
Le projet PrimeAir pourrait donc avoir pour vocation de réduire significativement l’empreinte carbone.
Voici, en outre, les quelques caractéristiques techniques connues pour l’heure. Mais d’ici le lancement officiel du service, le design et les caractéristiques techniques pourront évoluer, voire même, être perfectionnés.
Même si le projet d’Amazon est très ambitieux, il comporte néanmoins quelques risques et contraintes.
A l’heure actuelle, le service de livraison Amazon PrimeAir n’est pas encore déployé pour le grand public américain et français en raison des contraintes liées aux autorités nationalesqui encadrent très sévèrement les usages de drone.
En effet, les autorités aériennes tels que la FAA (Federal Aviation Administration) interdisent l’usage de drones à des fins commerciales sur le territoire américain.
Quant au ministère de la défense en France, ce dernier reste très frileux face à ces drones autonomes réalisant des livraisons et cela pour des raisons de sécurité.
Tant que les différentes autorités aériennes ne donnent pas leur autorisation pour ce système de livraison, Amazon a les pieds et poings liés.
Les voitures autonomes :
Les entrepôts volants :
Pour conclure :
Aujourd’hui, la blockchain est le plus souvent associée aux bitcoins. Or, la blockchain concerne la couche technologique du Bitcoin, celle qui permet de sécuriser les transactions.
Satoshi Nakamoto est l’inventeur du Bitcoin. Dans son ouvrage, « Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash system », il expose sa méthode permettant de résoudre les problèmes que l’homme a toujours rencontré en matière de cryptographie des données. Deux personnes ne pouvaient effectuer un échange d’actifs, sans l’intervention d’un tiers de confiance. La blockchain est la solution, en se présentant comme un intermédiaire de confiance.
La blockchain est une chaine de blocs décentralisés. Cette architecture autorise ce qui était auparavant impossible. Deux personnes, qui ne se connaissent pas, peuvent échanger des actifs sans passer par une autorité centrale. C’est une manière de désintermédiariser la sécurisation et la validation d’un échange.
Le premier type d’actifs échangé dans la blockchain a été le Bitcoin, mais son champ d’application peut aller bien au delà. On peut imaginer échanger des actifs financier ou encore des titres de propriété. L’objectif est de fluidifier les échanges et de réduire les coûts initialement induits par l’utilisation d’intermédiaires de confiance traditionnels.
Les blocs qui composent la chaine sont assemblés les uns avec les autres. Ils sont des conteneurs numériques, dans lesquels sont déposées des informations de tous types : des transactions, des contrats, des titres de propriétés, des oeuvres d’arts, etc …
On peut comparer la blockchain à un livre de compte, mais un livre de compte décentralisé. C’est à dire qu’il n’est pas hébergé sur un serveur unique, mais par une partie des utilisateurs qui composent la chaine. Le procédé cryptographique utilisé protège les données échangées, à tel point qu’il est impossible de les modifier à postériori. Pour garantir la fiabilité de son architecture, la blockchain rémunère également certains de ses noeuds, grâce à sa crypto-monnaie, le Bitcoin.
Dans quelques années, nous pourrions voir émerger de nouveaux usages de la blockchain notamment par les agents immobiliers afin d’enregistrer des titres de propriétés ou par le gouvernement dans le cadre des déclarations d’impôts.
Grâce à la blockchain, il est donc dorénavant possible de transférer de la propriété digitale avec la garantie d’un transfert sécurité et sans risque.
La conséquence […] est que, pour la première fois, il existe un moyen pour un utilisateur d’Internet de transférer de la propriété digitale à un autre utilisateur d’Internet, avec la garantie d’un transfert sans risque […] et sans que personne ne puisse contester son existence ou sa légitimité. Marc Andreessen, inventeur de l’explorateur Internet.
L’objectif de la blockchain est donc de produire de la confiance. Aujourd’hui, les virements internationaux requièrent plusieurs jours de traitement afin de valider les transactions. De plus, les virements sont couteux pour les émetteurs. Avec la blockchain et par l’intermédiaire de crypto-monnaies, les virements seront instantanés et totalement gratuits.
Toutes les actions entreprises dans la blockchain peuvent être visibles par tous. Cette transparence est indispensable afin que les membres du réseau valident les inscriptions sur les blocs qui composent l’architecture. Cette visibilité permet de lutter contre la fraude. L’identité des utilisateurs reste totalement dissimulée, par l’intermédiaire d’un pseudonyme.
La blockchain est une technologie totalement modulable en fonction des actions entreprises par ses membres. Les besoins des utilisateurs en terme de transparence peuvent être comblés, par un niveau de confidentialité plus ou moins fort. Cependant, si une identification des parties est demandée pour une action nécessitant plusieurs preuves d’identification, la blockchain peut être totalement transparente.
Pour conclure :
Grâce à son architecture, la blockchain offre de nouvelles perspectives et les données qui y sont entreposées deviennent inviolables.
On peut imaginer demain, que les particuliers pourront revendre leur auto-production en énergie dans des circuits décentralisés, que les droits d’auteurs seront garantis par l’intermédiaire de la traçabilité des usages des oeuvres numériques, que la création d’actes authentiques sera fluidifiée, ou encore que le droit de vote puisse s’exercer en ligne.
Sources : Finyear