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‘origine d’un conflit peut être variée, mais il provient essentiellement d’un désir. Une personne désire quelque chose qui n’est pas conforme au désir d’une autre personne. La naissance d’un conflit vient d’une non prise en charge rapide des problèmes rencontrés. Le conflit dans une équipe agile est inévitable. Chaque membre s’exprimant, interagissant et exprimant leurs désirs en permanence.

Le fait que l’on n’ose pas aborder un problème est la peur. La peur de s’exprimer, la peur de ne pas plaire, la peur de ne pas être à la hauteur ou encore la peur de reproduire des situations passées. Les personnes n’osent pas affronter un conflit car il va nécessiter une remise en question de soi-même. Les conflits ne sont généralement pas abordés du fait de cette remise en question. Pour gérer un conflit, on n’a pas le choix, il faut agir. Si la résolution d’un conflit n’est pas prise en charge rapidement, l’effort pour le résoudre sera décuplé.

La gestion des conflits passe par la négociation et la coopération des parties prenantes. Trouver un accord équitable entre les parties est un facteur de réussite dans la gestion d’un conflit. Le but, préserver durablement les relations au sein d’une équipe agile.

Un conflit au sein d’une équipe agile peut venir d’événements perturbateurs externes ou internes à l’équipe, d’un groupe de personnes ou d’un seul et même individu :

  • Evénements organisationnels : Les membres d’une équipe peuvent exprimer une résistance au changement.
  • Evénements de groupe : Les membres d’une équipe peuvent rencontrer des difficultés à collaborer.
  • Evénements interpersonnels : Deux membres d’une équipe peuvent rencontrer des tensions qui mettent en difficulté leurs relations.
  • Evénements individuels : Les membres peuvent rencontrer des périodes de stress, démotivation ou encore de burn-out.

 

Les niveaux de conflits

Un conflit doit être considéré comme une tâche, au même titre que les tâches quotidiennes d’une feature team. Ces conflits peuvent prendre différentes formes, avec des niveaux d’intensité variables. Speed Leas, auteur de plusieurs ouvrages sur ce vaste sujet, a établi une liste de 5 niveaux de conflits :

Niveau 1 – “Problème à résoudre” :

Ce premier niveau caractérise une équipe performante dans sa gestion des conflits. L’équipe va coopérer. Elle va émettre des idées et des faits. Le but, identifier les actions à entreprendre pour pallier la naissance d’un problème. La prise en charge immédiates des querelles permet de pérenniser la relation de travail entre les membres et de mieux appréhender les problèmes futurs.

Niveau 2 – “Le désaccord” :

L’équipe, par l’absence de communication et d’écoute, ne parvient pas à trouver un accord. La simple discussion ne permettra pas de résoudre ce niveau de conflit. Chaque membre de l’équipe cherche à protéger ses arguments tout en se positionnant afin de trouver un éventuel compromis. Les dialogues deviennent sujet à interprétation, les sentiments personnels prennent le dessus. Le dialogue pour la résolution du problème au sein de l’équipe est de plus en plus rare.

Niveau 3 – “La compétition” :

Les membres ne souhaitent pas résoudre le conflit et des groupes de personnes commencent à se former au sein même de l’équipe. Les idées concordantes forment des clans et des attaques entre les groupes de personnes sont échangés. L’identification du problème est complexe car personne ne formule correctement ses attentes. A ce stade, certains membres peuvent se considérer comme ceux qui font tout.

Niveau 4 – “La croisade” :

Les membres souhaitent avoir le monopole dans les prises de décisions et ils souhaitent également exclure certaines personnes. Les groupes de personnes formées s’affronteront via leurs principes plutôt que leurs idées. Les membres pensent que les gens ne vont pas changer et qu’il faut les sortir de l’équipe. On peut identifier là l’attitude punitive des membres.

Niveau 5 – “La guerre mondiale” :

Les groupes de personnes s’affrontent, la communication a complètement disparu. Il ne peut pas y avoir d’échange constructif. L’affrontement peut aller jusqu’à l’insulte ou des atteintes physiques. Aucun résultat positif ne peut sortir de l’équipe. On identifie là l’attitude destructive des membres.

Mesurer le niveau de conflit

Comment appréhende-t-on un niveau de conflit dans une équipe agile ? L’observation, la conversation et l’intuition au sein de l’équipe agile vous permettront de déterminer le niveau de conflit et les actions plus ou moins importantes à réaliser pour pallier les problématiques rencontrées. Un conflit ne se caractérise par forcément par des cris et une ambiance pesante. Il peut être silencieux et finalement atteindre son plus haut niveau en l’absence d’identification et d’actions entreprises.

Un niveau de conflit peut être différent entre chaque membre d’une même équipe et peut concerner une personne, un groupe, opposer deux personnes ou deux groupes, voire plusieurs personnes ou plusieurs groupes. Les qualités d’écoute et d’analyse de l’observateur sont donc déterminantes, les cas de conflits étant très variés.

Dans l’ouvrages de Speed Leas, trois comportements vont vous aider à identifier un niveau de conflit.

  • Les plaintes : À de nombreuses occasions, vous pouvez entendre les membres de l’équipe s’exprimer. Ne prenez pas le dessus sur la conversation en essayant de résoudre le conflit tout de suite. Ecoutez attentivement et laissez-vous le temps de définir l’ampleur plus ou moins grande du conflit.
  • L’énergie : Observez l’équipe et identifiez les mouvements collaboratifs (une résolution de problème, une conversation autour du kanban, l’auto-organisation de l’équipe, etc …). Un manque de collaboration et d’auto-organisation peut résulter d’un conflit de deuxième niveau.
  • Le langage : Le langage reste l’élément principal pour définir le niveau de conflit au sein d’une équipe. L’analyse doit porter attention aux échanges entre les membres, leurs conversations et finalement comment ils s’expriment entre eux.

L’analyse du comportement :

Dans le but de déterminer le niveau de conflit présent dans l’équipe, l’observation passe par une phase d’analyse du comportement. Ce schéma peut vous aider à déterminer les sources d’un conflit et ses conséquences sur chacun des membres de l’équipe.

analyse-comportementale

  • Situation et problème : Décrire le problème qui a déclenché le conflit.
  • Ce que je pense : Décrire la réaction de la personne concernée.
  • Ce que je ressens : Décrire les émotions de la personne concernée.
  • Ce que je fais : Décrire les actes, fasse au problème rencontré, de la personne concernée.
  • Les conséquences : Décrire les conséquences relationnelles et concrètes des actes de la personne concernée.

Répondre aux conflits :

L’objectif d’une équipe agile est qu’elle s’auto-organise ou se réorganise dans un environnement complexe, sans l’intervention d’une personne externe à l’équipe. Pour les niveaux 1, 2 et 3, aucune intervention n’est requise. L’analyse du conflit par l’observateur va être déterminante dans sa résolution. Si le conflit perdure, il est alors nécessaire d’intervenir afin que le conflit ne devienne irrésolvable.

Il ne faut pas craindre le conflit, il est même inévitable pour toute organisation. Il est même une composante naturelle de la dynamique de groupe :

« Si les membres d’une équipe ne se font pas sortir les uns les autres de leurs zones de confort durant des discussions, il est alors extrêmement probable qu’ils ne prennent pas les meilleures décisions pour l’organisation ». Overcoming The Five DYSFUNCTIONS of a TEAM de Patrick Lencioni.

Notre culture et notre environnement nous apporte une vision du monde et une perspective qui nous distingue les uns des autres. Chacun de nous voit le monde avec ses yeux et personne ne détient la vérité absolue. Il est donc indispensable de prendre en considération la perspective de chaque membre de l’équipe agile. Chaque perspective favorisera la construction d’une vision efficace pour l’organisation.

Que faire pour chaque niveau de conflit ?

Niveau 1 – « Problème à résoudre » : La résolution par la collaboration et l’échange entre les membre de l’équipe. L’objectif est d’obtenir une décision commune.

Niveau 2 – « Le déssacord » : La collaboration doit être soutenue par la mise en avant de valeurs partagées. Les sentiments personnels doivent laisser place à l’écoute. Il est alors indispensable de rappeler les règles de bonne conduite et de redonner un cadre de collaboration à l’équipe.

Niveau 3 – « La compétitions » : La négociation et l’accommodation vont être déterminants pour trouver un terrain d’entente entre les groupes de personnes formés au sein de l’équipe. La négociation ne doit pas remettre en cause les valeurs et les principes qui sont le fondement de l’équipe. Mettre en avant l’importance de la relation entre les membres plutôt que le sujet de la discorde. Cette volonté de nouer des liens au sein de l’équipe peut donner naissance à une relation de confiance sur le long terme.

Niveau 4 – « La croisade » : Les groupes de personnes formées doivent être écoutés séparément. L’objectif est de déterminer les volontés de chacun d’acheminer les perspectives jusqu’à ces derniers soient capables de coopérer.

Niveau 5 – « La guerre mondiale » : Il faut mettre en place tout ce qui est possible pour qu’il n’y ait aucune atteinte physique entre les membres de l’équipe.

Pour conclure

L’observation et l’analyse sont la clé d’une résolution de conflit réussie. L’objectif n’est pas de lancer un certain nombre actions dès lors qu’un conflit se présente. Le but est d’amener l’équipe à résoudre en autonomie son conflit. Vous devez déterminer objectivement le niveau de conflit de l’équipe afin de déterminer votre niveau d’intervention. Le conflit n’est pas un échec, il est une composante naturelle dans une équipe agile.

Pour qu’une organisation avance, il est inévitable que des conflits fassent leur apparition. La diversité des cultures et des perspectives qui constituent l’organisation est un réel atout et la prise en compte de chacun d’eux est déterminant. Enfin, n’oubliez pas de renforcer l’esprit d’équipe suite à un conflit à travers des activités extra-professionnelles et des valeurs partagées.

La méthodologie agile a bouleversé notre façon d’appréhender notre travail ainsi que les interactions entre les membres d’une même organisation. Le Product Owner est un des maillons essentiels au sein d’un environnement agile. Son travail a de fortes dépendances avec les nombreux corps de métiers qui constituent son équipe.

Une équipe agile, c’est une équipe qui s’améliore et s’organise dans un environnement complexe, pour délivrer en continu des évolutions ou de nouveaux produits aux utilisateurs. Grâce à l’agilité, le renforcement de l’esprit collectif est décuplé par l’autonomie dont fait preuve l’équipe projet. La gouvernance décentralisée, mise en place par l’intermédiaire de groupes de travail, permet d’optimiser la création de valeur de l’entreprise.

L’agilité nécessite un meilleur engagement des acteurs d’un projet, un time-to-market réduit et finalement une meilleure productivité et performance de l’entreprise. Au sein d’un environnement agile, le Product Owner représente l’utilisateur final, en incarnant une interface entre le métier, représenté par les chefs de produit et les équipes de développement.

La vision produit :

Lors du cadrage d’un projet, les stakeholders vont définir une vision de leur(s) besoin(s) et le contexte de mise en oeuvre de leurs besoins. Ses objectifs s’accompagnent de KPI’s, dans le but de quantifier l’impact prévisionnel de ses attentes. les stakeholders vont alors répondre au “Pourquoi ?”.

  • Quelles sont les attentes de mes utilisateurs ?
  • Quel va-t-être mon coeur de cible ?
  • Quelles sont les actions entreprises par mes concurrents directs ?
  • Quelles sont les performances de mes produits actuels ?

Le Product Owner ne sait pas ce que va faire le produit en détail. Cependant, il sait répondre aux questions suivantes :

  • Pourquoi fait-on le produit ?
  • Quel(s) problème(s) va-t-on résoudre ?
  • A qui sera destiné le produit ?

Les stakeholders expriment leur(s) vision(s) produit à l’équipe projet. Le rôle du Product Owner est de faire converger les attentes de chaque partie prenante (UX, UI, développeurs, recetteurs) afin de définir le “Comment ?”.

  • Comment va t-on répondre à la vision, par l’intermédiaire d’un fonctionnel apportant de la valeur au produit ?
  • Quel(s) bénéfice(s) les utilisateurs vont-ils tirer du fonctionnel ?

Chaque acteur du projet est potentiellement un utilisateur final du produit, il est donc essentiel de prendre en compte l’ensemble des attentes émises.

Le Product Owner va alors entamer une période de mûrissement, consistant à traduire la vision produit en termes fonctionnels par l’intermédiaire d’ateliers UX, UI et techniques. Sa connaissance du produit et des utilisateurs finaux est un atout essentiel dans la formalisation du besoin en user-story. Le Product Owner aura préalablement défini un lotissement fonctionnel à travers une Storymap ayant pour but de prioriser les éléments fonctionnels faisant partie intégrante du besoin et les éléments nécessaires à une première mise en production, appelé Minimum Viable Product.

Le mûrissement d’un projet :

Durant toute la phase de mûrissement, le Product Owner collabore étroitement avec l’ensemble des parties prenantes au projet, afin de définir un fonctionnel répondant aux objectifs quantifiés définis par les stakeholders.

Il doit faire la synthèse de l’ensemble des enjeux autour du besoin. Il maîtrise les enjeux de conception, de planning et de coût. Il est également le moteur du produit confié à l’équipe, en garantissant une priorisation fine sur les fonctions essentielles, en portant l’intelligence collective pour un produit de qualité apportant de la valeur et en libérant les freins que l’équipe projet peut rencontrer. A chaque atelier, il doit impérativement répondre à ces questions :

  • A t-on répondu correctement à la vision des stakeholders ?
  • Va t-on atteindre les objectifs fixés par les KPI’s ?
  • A t-on répondu correctement aux attentes des utilisateurs ?

Son rôle est d’animer divers ateliers dans le but d’obtenir des user-story traduisant explicitement le fonctionnel associé au besoin initial. Le Product Owner doit avoir une connaissance métier et technique suffisante à la bonne compréhension des opérations engagées. Il s’appuie sur des experts pour résoudre des problématiques pointues, dont il n’a pas les connaissances. Il doit être un utilisateur perpétuel du produit, afin d’en faire un bon produit et de déceler les évolutions à haute valeur pour les utilisateurs.

Les user-story et le backlog :

Le Product Owner est le garant du backlog, qui est une file d’attente des éléments constitutifs fonctionnelles et techniques du produit, ordonnancées par ordre de priorités. Pour prioriser son backlog, le Product Owner a besoin de quatres informations :

  • La valeur : déterminée par les stakeholders, elle permet de donner une estimation de l’impact qu’aura une fonctionnalité auprès de ses utilisateurs finaux.
  • La taille ou l’effort : déterminée par l’équipe de développement, elle permet de donner une estimation de la complexité d’une tâche.
  • Le risque : déterminé par l’équipe de développement, il permet d’appréhender les Users Story ayant potentiellement un impact sur la vélocité de l’équipe durant un sprint.
  • La stratégie de l’entreprise : elle traduit la direction stratégique globale prise par les membres exécutifs de l’entreprise.

Lorsqu’il présente sa note de cadrage à l’équipe projet, les stakeholders ne vont pas se limiter à émettre 4 à 6 idées. Le rôle du Product Owner est de définir un périmètre de mûrissement à l’ensemble de l’équipe. La priorité donnée aux tâches à accomplir est importante afin de ne pas surcharger les développeurs. Les Users Story présentes dans le backlog seront réalisées par l’équipe de développement, itération après itération, dans le respect absolu de l’ordre déterminé par le Product Owner. Des tâches non priorisées impliquent un risque d’obtenir des livraisons de mauvaise qualité.

Les user-story sont conçues tout au long du mûrissement. Elles sont prêtes à être présentées à l’équipe projet, dès lors qu’elles spécifient les éléments suivants :

  • Les objectifs, le contexte et les KPI’s marketing
  • La description fonctionnelle : “en tant que” … “je peux” … “si bien que” …
  • Le lien vers le contrat d’interface
  • Les règles de gestion
  • Les parcours et les maquettes avec l’ensemble des liens vers les ressources permettant le bon déroulement du développement
  • Les tests d’acceptance
  • La description de l’expression de besoin statistiques
  • Les marqueurs à implémenter

Suite à leur présentation, elles sont soumises au chiffrage de l’équipe de développement ainsi que de la recette. Ce chiffrage permet de quantifier la complexité d’une user-story et au final d’en identifier un nombre limité à exécuter à chaque sprint, dans le respect de la vélocité de l’équipe de développement.

Le rôle du Product Owner est d’accompagner la User Story tout au long de sa vie, de la définition fonctionnelle à la mise en production, jusqu’au suivi de la prise en main du produit par les utilisateurs finaux. Il est le garant de la conformité fonctionnelle et de la réponse à la vision marketing donnée par les stakeholders.

La vie dans l’équipe projet :

Le Product Owner collabore étroitement avec tous les acteurs du projet quelque soit leur domaine d’activité et participe à l’ensemble des rituels de son équipe. Cette collaboration est cruciale pour garantir le succès des projets qui lui sont confiés. Son impératif est la prise en compte et la pondération des attentes et des risques soulevés par chacun des acteurs. Il doit partager une vision commune avec l’équipe de réalisation et communiquer sur le “pourquoi ?” défini lors de son cadrage, notamment :

  • Pourquoi fait-on le projet ?
  • En quoi est-il utile pour le produit ?
  • Quels bénéfices les utilisateurs vont-ils en tirer ?

Il doit être constamment en alerte. Il doit faire preuve de flexibilité vis à vis des imprévus et  des difficultés de réalisation rencontrées. Il s’assure, par l’intermédiaire d’échanges constants de la bonne compréhension des user-story par les équipes de développement.

“Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite.” Henry Ford.

Tout au long du projet, il représente l’utilisateur. Il transmet et rappelle la vision formalisée par les stakeholders. Il doit s’assurer de l’adéquation des fonctionnalités développées, avec les objectifs quantifiés, avant leur livraison. Il assure le suivi des produits, du cadrage jusqu’à la prise en main du produit par les utilisateurs finaux. Finalement, le Product Owner doit constamment s’adapter ainsi qu’agir en fonction des retours de ses utilisateurs finaux, qui doivent être un de ses principaux moteurs de décision, avec les enjeux stratégiques de son entreprise.

En 2015, UberPop ont séduit plus de 160 000 utilisateurs à travers la France. Les taxis Français se mobilisèrent pour protester contre la mise en danger d’une profession en apparence solidement installée depuis plusieurs années. Aujourd’hui, les taxis sont-ils les seuls à craindre l’innovation de rupture ?

Désormais, Airbnb fait trembler l’hôtellerie classique. Fondé en 2008, l’entreprise propose 1 500 000 locations dans 190 pays et 10% des touristes à Paris utilisent ce service en 2014. La presse est en voie de disparition, les lecteurs s’informent sur les médias sociaux et les sites internet spécialisés. En 2014, le chiffres d’affaires des magasins de presse à diminuer de 25,8% et Amazon est devenu la première librairie en France.

Dans le secteur de la banque, des dizaines de startups ont vu le jour, éclatant le marché bancaire. Internet bouleverse les industries solidement implantées et que l’on croyait jusqu’à présent intouchables. Le mot “uberisation” est né, décrivant une rupture profonde avec les business models traditionnels.

Aujourd’hui, aucune entreprise peut se dire à l’abri de l’innovation de rupture. Si le monopole des taxis, qui était solidement implanté en France depuis plus d’un siècle, peut être bousculé par une simple application gratuite, tous les secteurs d’activités sont menacés. Pour les entreprises, il est donc indispensable de comprendre les mécanismes de l’innovation de rupture et d’en tirer parti.

On distingue deux types d’innovations :

  • L’innovation continue qui consiste à améliorer un produit existant.
  • L’innovation de rupture qui consiste à inventer un nouveau produit répondant à de nouveaux critères de performance et à une nouvelle cible.

Les entreprises leaders utilisent généralement l’innovation continue en renforçant leurs produits existants et leurs positions. Dès lors qu’elles se retrouvent face à une innovation de rupture, elles perdent leur leadership au profit du nouvel entrant. L’innovation continue favorise les acteurs en place et l’innovation de rupture favorise les nouveaux acteurs.

L’échec face à la rupture n’est pas du fait d’un manque de compétence ou d’un manque de créativité mais d’investissements essentiellement fait sur un marché existant, plutôt que sur un marché futur et incertain. Finalement, la plupart des entreprises leaders sont confrontées à un dilemme, l’innovation de rupture rentrant en conflit avec leurs modèles d’affaire existants.

Depuis 2012, le digital est au coeur de toutes les stratégies des entreprises. Les projets visent à produire des services applicatifs, accessibles sur tous les supports numériques afin de créer un lien direct entre leur cible et leurs produits ainsi que leurs prestations. Les transformations digitales se sont mises en place très rapidement, on a pu constater l’émergence de méthodes de travail, comme la méthodologie agile. Au vu des investissements et du marché, de nombreux acteurs sont apparus comme les SSII, les cabinets de conseil, les startups et les agences digitales. Ces nouveaux acteurs contribuent à la transformation digitale des entreprises et la société digitale de demain.

Être “customer centric”

Le digital a fait naître de nouveaux enjeux pour les entreprises, notamment celui de repositionner le client au centre du modèle des organisations. Ces organisations s’adaptent à leurs cibles en proposant des solutions orientées. Les solutions sont de plus en plus intégrées et sont fondées sur une association entre des produits, des services et une offre globale. Les entreprises fournisseurs de services sont aussi des rédacteurs de contenus dont les objectifs sont d’être didactiques et pédagogiques. D’après une étude du MIT réalisée en 2013, les entreprises les plus matures en terme de transformation digitale serait 26% plus performantes.

L’esprit entrepreneurial

Avec l’arrivée de nouveaux enjeux digitaux, l’esprit entrepreneurial des entreprises s’est libéré. Les modèles d’organisations les plus mâtures sont celles qui ont à sa tête une personnalité incarnant l’esprit entrepreneurial et la dynamique collective fertile de l’entreprise. Ces entreprises se composent d’équipes pluridisciplinaires émettant constamment des idées. En découle des prototypes plus ou moins aboutis, grâce à l’association des équipes marketing et techniques, à l’image des startups créées dans les garages.

La transmission de la culture digitale

Pour développer sa transformation digitale, il faut former les collaborateurs aux nouveaux enjeux du marché, aux nouvelles méthodologies de travail et aux potentiels permis par le digital. Il faut embarquer les équipes dans la nouvelle vision stratégique de l’entreprise, et expliquer la contribution du digital dans la réalisation de celle-ci. Pour cela, le top management doit analyser le marché, recenser les idées déjà engagées et recruter des professionnels dans la transformation d’entreprise.

Le digital implique de provoquer une rupture avec les modèles traditionnels, pour amorcer les modèles d’entreprise de demain. Il faut se détacher du connu. Il faut oser pour devancer ses concurrents, en prenant place sur un tout nouveau modèle de marché. Les entreprises s’organisent pour détecter les tendances et les déterminants des consommateurs de demain dans le but de les surprendre par de nouvelles expériences produits et par de nouvelles solutions.

Le consommateur est directement visé. La transformation digitale a pour origine les nouveaux usages et comportements des utilisateurs. C’est à partir d’eux que l’on cherche à dériver l’innovation. Les données sont devenues un atout essentiel pour les entreprises, grâce à la digitalisation des usages. Mieux connaître sa cible pour mieux répondre à ses besoins. L’intelligence des supports digitaux, permise grâce à la connaissance utilisateur, offre de multiples découvertes sur les nouveaux modèles de comportements, des offres, des marchés, et surtout d’exploiter des corrélations qui ne pouvaient pas être identifiées par l’intelligence humaine.

Pour conclure

La transformation digitale des entreprises est aujourd’hui un atout décisif dans la domination de marchés ultra-concurrentiels. Le top management doit prêcher l’apport du digital dans leur vision stratégique. L’objectif est de garantir la survie de l’entreprise, sa pérennisation et son développement.

Pour cela, il faut entreprendre une véritable rupture avec les modèles traditionnels de travail et de communication. Finalement, la transformation digitale est un projet à long terme et doit constamment être remis en question. Les usages et les comportements des utilisateurs étant en constante évolution.


Source : Emily Metais-Wiersch & David Autissier – “La transformation digitale des entreprises”

Aujourd’hui, 9 chefs d’entreprise sur 10 estiment que l’innovation est vitale pour pérenniser leurs activités et rester compétitif. Pourtant, ils n’accordent que 10% de leur temps à favoriser l’émergence de l’innovation dans leurs services. Aujourd’hui, l’imagination et l’inspiration collective sont des enjeux très recherchés par les entreprises. Pourtant, l’art du développement de l’innovation se met difficilement en place dans nos entreprises, dont le fonctionnement reste encore trop traditionnel.

Le rôle des managers

Les managers ont un rôle capital, ils doivent libérer l’innovation. Ils doivent être vus comme de véritables gourous de la pensée collective. Ils stimulent, inspirent et surtout fédérent les collaborateurs autour de l’idée d’être constamment en quête de l’innovation. Ils doivent favoriser cette quête par la mise en place d’un environnement favorable à la transmission et à l’expression des idées.

Les rituels favorables à l’innovation

Nous passons en moyenne 70% de notre temps en réunion. L’innovation passe dans un premier temps par la nécessité de désacraliser les réunions de travail. L’aménagement et la mise en place d’ateliers sur un thème donné, permet à l’ensemble des collaborateurs de s’immerger dans un moment convivial propice à l’émergence d’idées nouvelles.

La méthodologie agile

L’agilité permet d’assouplir la gestion de projet traditionnelle et d’optimiser la concrétisation d’étapes composant un projet. Elle permet de lutter efficacement contre la planification rigide dans lesquels sont enfermés de nombreux projets. Les objectifs sont bien plus nombreux et les étapes validées donnent naissance à de nouveaux objectifs. L’agilité permet donc de fédérer de la motivation auprès des équipes. L’idée est de ne pas fixer des objectifs lointains, mais de procéder par étapes, en se fixant des objectifs, jusqu’à atteindre un but ultime. Selon une étude réalisée en 2008 (DOOB’S Journal), 82% des entreprises utilisant un méthodologie agile observent un gain de productivité de 16%.

Les facteurs liés au manque de créativité sont nombreux. Mais le facteur le plus cité par les équipes est celui du manque de temps. Il est essentiel de consacrer des périodes pendant lesquelles l’innovation est au coeur des réflexions.

Pour conclure

Le manager a un rôle centrale dans le développement de son entreprise. Il doit fédérer un intérêt commun au sein de son équipe, celui d’innover. Certaine idées seront sources d’échecs, mais une idée abandonnée peut donner lieu à de nouvelles réflexions. L’une d’entre elles sera peut-être l’innovation tant attendue. Finalement, le manager doit aider les collaborateurs à développer leur créativité et leur capacité à élaborer de nouvelles idées par l’intermédiaire d’un environnement favorable à l’innovation.

L‘énorme quantité de données, appelée « Big Data », ouvre de nouveaux champs d’études, avec un traitement des informations à la fois graphique et analytique.

Les réseaux sociaux influencent même désormais les urnes et le fonctionnement de nos démocraties. Au sein de ces médias de multiples phénomènes collectifs s’auto-organisent, avec des règles qui diffèrent de celles des médias traditionnels. La transmission de l’information est décentralisée et horizontale. Certains messages ont des caractères viraux et les acteurs de l’information se sont démultipliés.

Une donnée c’est à la fois un texte, une image, une vidéo, un son. Mais c’est aussi nos clics, notre activité sur nos téléphones, notre vitesse de lecture d’un article, le temps passé sur un site, etc … C’est un ensemble d’informations associées à des individus identifiables.

 

L’intelligence artificielle :

Dans les années 50, l’objectif de l’informatique était de faire des calculs et la technologie était là pour optimiser le temps d’exécution de ces calculs. L’analyse de données est un domaine dans lequel le cerveau humain se retrouve rapidement limité, contrairement à une machine.

Dans les années 70, on a voulu développer les compétences des machines en leur apprenant à faire des actions que les humains exécutent quotidiennement et simplement. Des analyses cognitives et notamment l’analyse d’images. L’objectif a donc été de développer des systèmes capables d’imiter l’intelligence.

Par la suite, les hommes ont voulu donner à leurs machines des caractéristiques propres à l’intelligence humaine. L’intelligence artificielle est née. Pour cela, il a fallu mettre en place des systèmes capables d’apprendre automatiquement à partir de données, et surtout à partir d’exemples pour favoriser l’apprentissage en autonomie de leur environnement.

 

Une société en mutation :

Ces données exponentielles et la technologie toujours de plus en plus performante dans l’analyse de données, ont modifié en profondeur notre environnement économique, sociale et législatif. Le « big data » permet aujourd’hui de prévenir, de prédire et d’optimiser de nombreux secteurs comme le tourisme, les médias, le renseignement et la santé.

 

Pour conclure :

Ces données que l’on met quotidiennement sur internet, sont aujourd’hui utilisées par les états et les entreprises. Leurs utilisations apportent de nouveaux services et de nombreux bénéfices aux concitoyens. Mais ces changements apportent également des risques inédits en terme d’atteinte aux libertés individuelles. Aujourd’hui, avec l’augmentation exponentielle du « big data » et l’utilisation qu’en font les plateformes, l’objectif est de trouver un équilibre entre le respect des droits fondamentaux, les intérêts économiques et enfin les impératifs de sécurité publique.

Aujourd’hui, la blockchain est le plus souvent associée aux bitcoins. Or, la blockchain concerne la couche technologique du Bitcoin, celle qui permet de sécuriser les transactions.

Satoshi Nakamoto est l’inventeur du Bitcoin. Dans son ouvrage, « Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash system », il expose sa méthode permettant de résoudre les problèmes que l’homme a toujours rencontré en matière de cryptographie des données. Deux personnes ne pouvaient effectuer un échange d’actifs, sans l’intervention d’un tiers de confiance. La blockchain est la solution, en se présentant comme un intermédiaire de confiance.

La blockchain est une chaine de blocs décentralisés. Cette architecture autorise ce qui était auparavant impossible. Deux personnes, qui ne se connaissent pas, peuvent échanger des actifs sans passer par une autorité centrale. C’est une manière de désintermédiariser la sécurisation et la validation d’un échange.

Le premier type d’actifs échangé dans la blockchain a été le Bitcoin, mais son champ d’application peut aller bien au delà. On peut imaginer échanger des actifs financier ou encore des titres de propriété. L’objectif est de fluidifier les échanges et de réduire les coûts initialement induits par l’utilisation d’intermédiaires de confiance traditionnels.

Les blocs qui composent la chaine sont assemblés les uns avec les autres. Ils sont des conteneurs numériques, dans lesquels sont déposées des informations de tous types : des transactions, des contrats, des titres de propriétés, des oeuvres d’arts, etc …

On peut comparer la blockchain à un livre de compte, mais un livre de compte décentralisé. C’est à dire qu’il n’est pas hébergé sur un serveur unique, mais par une partie des utilisateurs qui composent la chaine. Le procédé cryptographique utilisé protège les données échangées, à tel point qu’il est impossible de les modifier à postériori. Pour garantir la fiabilité de son architecture, la blockchain rémunère également certains de ses noeuds, grâce à sa crypto-monnaie, le Bitcoin.

Dans quelques années, nous pourrions voir émerger de nouveaux usages de la blockchain notamment par les agents immobiliers afin d’enregistrer des titres de propriétés ou par le gouvernement dans le cadre des déclarations d’impôts.

Grâce à la blockchain, il est donc dorénavant possible de transférer de la propriété digitale avec la garantie d’un transfert sécurité et sans risque.

La conséquence […] est que, pour la première fois, il existe un moyen pour un utilisateur d’Internet de transférer de la propriété digitale à un autre utilisateur d’Internet, avec la garantie d’un transfert sans risque […] et sans que personne ne puisse contester son existence ou sa légitimité. Marc Andreessen, inventeur de l’explorateur Internet.

L’objectif de la blockchain est donc de produire de la confiance. Aujourd’hui, les virements internationaux requièrent plusieurs jours de traitement afin de valider les transactions. De plus, les virements sont couteux pour les émetteurs. Avec la blockchain et par l’intermédiaire de crypto-monnaies, les virements seront instantanés et totalement gratuits.

Toutes les actions entreprises dans la blockchain peuvent être visibles par tous. Cette transparence est indispensable afin que les membres du réseau valident les inscriptions sur les blocs qui composent l’architecture. Cette visibilité permet de lutter contre la fraude. L’identité des utilisateurs reste totalement dissimulée, par l’intermédiaire d’un pseudonyme.

La blockchain est une technologie totalement modulable en fonction des actions entreprises par ses membres. Les besoins des utilisateurs en terme de transparence peuvent être comblés, par un niveau de confidentialité plus ou moins fort. Cependant, si une identification des parties est demandée pour une action nécessitant plusieurs preuves d’identification, la blockchain peut être totalement transparente.

Pour conclure :

Grâce à son architecture, la blockchain offre de nouvelles perspectives et les données qui y sont entreposées deviennent inviolables.

On peut imaginer demain, que les particuliers pourront revendre leur auto-production en énergie dans des circuits décentralisés, que les droits d’auteurs seront garantis par l’intermédiaire de la traçabilité des usages des oeuvres numériques, que la création d’actes authentiques sera fluidifiée, ou encore que le droit de vote puisse s’exercer en ligne.


Sources : Finyear

  

Facebook est aujourd’hui un moyen d’adhérer au monde. Il traduit un certain rapport que l’on a aujourd’hui avec notre environnement, l’impossibilité de vivre les choses directement, sans interface et sans l’artifice d’une technologie. Pour certains utilisateurs, l’usage est dicté par la fascination technologique, le désir de paraitre et l’envie de vivre par procuration.

Comme nous le savons tous, Facebook est l’un des plus grand fleuron de l’industrie du numérique. Ce fait n’est pas seulement dû aux innovations de l’entreprise, mais par une source qu’elle peut monnayer auprès de ses annonceurs et qu’elle obtient gratuitement ainsi qu’en contenu : les données privées de ses utilisateurs.

« La vie privée  est la capacité, pour une personne ou pour un groupe de personnes, de s’isoler afin de protéger ses intérêts. » Source : Wikipédia

Malgré les récentes mises à jours de sa politique de sécurité et de divulgation de l’information à des tiers, le site ne renonce en rien à recueillir les informations privées de ses utilisateurs.

Ces données sont transmises à des annonceurs pour cibler des publicités en fonction des caractéristiques détaillées des profils et pour capter des informations sur des personnes qui ne sont pas inscrites sur le réseaux social. La conservation et l’utilisation de ces informations sont également de rigueur pour les utilisateurs ayant résilié leur compte.

Dans une économie totalement marchande, toute donnée privatisée peut faire l’objet de grandes convoitises. Dans ce cadre, pour transformer cette « marchandise » que l’on appelait au siècle dernier, la vie privée, il a fallut mettre en place des stratégies marketing ciblées.

La défense de la publicité est alors évidente pour le groupe car elle concerne une grande partie de ses revenus. Ce fait est argumenté par le fait qu’elle permet aux internautes d’utiliser gratuitement les services. Pas tout à fait, car Facebook vend aux annonceurs les données prélevées auprès de ses utilisateurs, même si ils n’en ont pas forcément conscience.

Plusieurs étapes ont du être franchies avant d’en arriver là. Les utilisateurs souhaitent aujourd’hui valoriser l’exposition de soi. Les réseaux sociaux y sont parvenus à tel point que les utilisateurs gèrent aujourd’hui leurs amours, leurs amitiés ou leur vie entière sur internet.

Facebook est pourtant transparent sur ses intentions : « Vous nous accordez une licence non exclusive, transférable, sous licenciable, sans redevance et mondiale pour l’utilisation des contenus de propriété intellectuelle que vous publiez sur Facebook ». La résiliation du profil ne change en rien la position du groupe.

 

Crédit image : Techcrunch

 

Au delà du réseau social :

Facebook recueille également des données personnelles grâce aux cookies déposés sur les machines de ses utilisateurs. Même lorsque les utilisateurs ne sont pas connectés au service, Facebook recueille des informations. Le site s’en défend, est contredit le fait que ce soit une forme d’espionnage : « Nous utilisons ces cookies pour fournir des contenus personnalisés, améliorer notre service ou protéger nos utilisateurs et notre service ».

Son fondateur considère aujourd’hui que « l’ère de la vie privée est révolue et que nous vivons une époque d’exposition n’inquiétant que ceux qui ont des choses à se reprocher ».

Facebook conçoit un site, comparable aux prêches, souhaitant acquérir toujours plus de fidèles et ériger une société à son image. Une société à leur image ? Oui, Facebook a pour intention de créer sa propre monnaie. Quand on sait que chaque empire en a créé pour s’imposer sur la planète et que toute monnaie peut être considérée comme une convention sociale dont la légitimité dépend de celui qui la frappe. On a dorénavant une idée du poids économique et social que représente le site à travers le monde.

Cette monnaie est aujourd’hui utilisée uniquement dans le cadre des jeux en ligne, mais pourrait devenir une source financière sans équivalence pour le site. Facebook souhaite se positionner comme une interface dans laquelle les utilisateurs peuvent consommer et voir tout ce qu’il se trouve sur le web.

Les identités des utilisateurs centralisées en un seul et même lieu, peuvent-elles pousser à la mégalomanie et aux dérives totalitaires ? C’est une question que l’on doit se poser au vu de la puissance et des droits accordés à l’entreprise.

Crédit image : Siecledigital

Pour conclure :

Cet article n’a pas été écrit pour pointer du doigt la politique du site mais pour éveiller les consciences sur l’importance de la préservation et le contrôle de notre vie privée.

Le fondateur du site le dit lui même « les gens se sont non seulement habitués à partager plus d’informations, mais à le faire plus ouvertement et avec davantage de monde. La norme sociale a évolué avec le temps ». Dans un avenir très proche, les nouvelles générations ne connaitront sûrement plus la définition de « vie privée ».


Source : Facebook, anatomie d’une chimère de Julien Azam

Personne ne peut ignorer les problématiques liées aux dérèglements climatiques. Canicule en été, hiver sans neige, dérèglement du climat, inondations, sécheresses … Les changements climatiques se manifestent sous de nombreuses formes, il ne s’agit pas seulement d’une hausse de la température moyenne à la surface sur globe.

La fonte des glaces fait monter le niveau de la mer, mettant en péril de nombreux archipels et terres basses, comme les Pays-Bas ou le Bangladesh. Le 21ème siècle est le premier siècle à voir l’apparition de réfugiés climatiques.

Certaine personne compte sur l’innovation pour résoudre les effets dus au dérèglement climatique, mais ira t’elle assez vite ? Surtout lorsque l’on observe le boom économique des pays émergents comme la Chine, l’Inde et le Brésil, qui représentent à eux 3 environ 40% de la population mondiale ? Que se passera-t-il quand la Chine sera un pays développé à l’image des États-Unis, qui en 2007 rejetaient 5 fois plus de CO2 par habitant que la Chine ?

Google :

Une série de conférences ont été organisées lors de l’évènement SciFoo, au sein des locaux de Google. Cet évènement a rassemblé une poignée de scientifiques traitant de la fin possible de l’histoire humaine d’ici moins d’un siècle.

Une hypothèse potentielle, qui découle d’analyses scientifiques et logiques de la situation actuelle et notamment du réchauffement climatique. Nous sommes au bord d’un changement majeur dans l’histoire de l’humanité.

 

Le Deepmind :

« Les données nombreuses et omniprésentes dans nos smartphones et nos objets connectés constituent une formidable matière première pour produire de l’innovation bénéfique pour le climat », Arnaud Legrand, président d’Energiency

DeepMind, filiale de Google, est une société spécialisée dans l’apprentissage automatique et dans les  neuroscience des systèmes. Cette société a annoncé sa volonté de collaborer avec les universités américaines afin de développer la recherche en matière de réchauffement climatique.

Le processus d’apprentissage du « Machine Learning » est au coeur des recherches. Google avait déjà chargé DeepMind de réduire l’énergie consommée par ses gigantesques bases de données de plus de 40%. En effet, le coût écologique des data-centers est énorme. Une recherche sur Google équivaudrait à une ampoule électrique allumée pendant une heure.

Deepmind et le Royaume-Uni :

DeepMind souhaite également utiliser des algorithmes pour diminuer la consommation d’électricité au Royaume-Uni. En 2014, le Royaume-Uni a consommé plus de 330 térawattheures d’énergie. Toute réduction de cette consommation aura pour impact de réduire les dépenses des consommateurs mais également de réduire les émissions de dioxyde de carbone. Ces émissions étant l’une des principales cause du réchauffement climatique.

Deepmind pense à de nombreux paramètres qui pourraient être utilisés pour arriver à une baisse de la consommation : à la météo, aux besoins énergétiques d’une région, aux types d’énergies utilisées et à la prédiction de pics de demandes et d’offres dans le domaine de l’énergie.

 

Le « Big data » :

Les nouvelles technologies permettent de nombreuses innovations dans le cadre de la réduction des émissions des gaz à effet de serre dues aux activités humaines. Energiency est une start-up qui développe des algorithmes permettant aux entreprises d’optimiser leur consommation d’énergie en analysant en temps réel les données issues de compteurs électriques connectés. Climate Change Challenge, a pour objectif de mobiliser l’intelligence collective et les données ouvertes, l’open data, pour imaginer des solutions contre le changement climatique.

L’open data est une source essentielle en matière de développement durable. On retrouve ces données dans le partage d’informations sur des catastrophes naturelles. L’analyse du « Big Data » allié à nos objets connectés et à leur géolocalisation constitue une solution potentielle afin de prédire la survenue d’une catastrophe naturelle et d’analyser son évolution en temps réel.

Un autre impact visible dès à présent est celui de la disparition de la diversité des espèces, qui doivent s’adapter à de nouvelles conditions ou bien migrer en raison de la hausse des températures. Le « Big Data » peut apporter, là encore, une solution dans la compréhension des phénomènes dynamiques liés à l’évolution du climat.

Pour conclure :

Les effets dus aux dérèglements climatiques sont aujourd’hui visibles. Il est donc de notre responsabilité de trouver des solutions permettant d’y remédier. Aujourd’hui, le réchauffement du globe est la plus grande menace pour la sécurité mondiale. Il menace la paix, la prospérité, les villes et les milliards de personnes qui y résident.

De nombreuses starts-up ont vu le jour, ainsi que de nombreuses initiatives de la part des entreprises et des états pour réduire leur consommation d’énergie. Résoudre les problèmes climatiques n’est pas qu’une question de politique, mais de survie de l’humanité. L’intelligence artificielle et le « big data » sont donc, dès aujourd’hui, des solutions envisageables et concrètes pour nous aider à y parvenir.


Sources : www.leparisien.fr / www.liberation.fr / humanoides.fr /  business-analytics-info.fr

L’homme classe et quantifie des informations sous forme de tableaux depuis des siècles. Les améliorations apportées à la technologie ont simplifié l’accès et la collecte de données, tandis que le web permet d’y accéder en continu.

Aujourd’hui, les bases de données sont de plus en plus volumineuses, on parle de “Big Data”. Il s’agit d’une explosion quantitative de la donnée numérique. Les perspectives du traitement de ces données sont encore insoupçonnées. On évoque de nouvelles possibilités d’exploration de l’information : l’analyse tendancielle, climatique, environnementale, sociopolitique, de la sécurité et de la lutte contre la criminalité, de phénomènes religieux, culturel et politique. Cette agrégation de données a entraîné la création d’un véritable écosystème économique impliquant les plus importants acteurs du secteur des technologies de l’information.

Cette richesse de données peut-être une mine d’informations pour aider à l’amélioration de la prise de décision, à la mise en évidence de constats, à la transmission d’idées plus claires, et à avoir un regard objectif sur notre environnement.

 

La datavisualisation, c’est quoi ?

La datavisualisation est l’utilisation de représentations graphiques de données, interactives ou statiques, qui ont pour but d’amplifier les processus cognitifs. Ces processus sont :

  • La perception
  • La mémoire
  • Le raisonnement
  • L’apprentissage

Les représentations visuelles structurent le raisonnement des individus par le biais de la connaissance commune (comparaisons, quantités, formes, volumes) afin d’interpréter des données. Le traitement d’informations, complexes et/ou denses, est alors facilité, voir immédiat.

 

Les objectifs de la datavisualisation

La datavisualisation doit retenir l’intérêt de ses interlocuteurs, à travers une histoire. Elle doit enrichir leur culture commune sur un thème caractérisé et identifiable. Elle a pour finalité de convaincre ses interlocuteurs, de les inviter à agir, de les éclairer, d’enrichir leurs connaissances ou de les inviter à se remettre en question sur une vision de la réalité grâce à des données rationnelles et objectives.

Les données sont une représentation de la vie réelle, tout est quantifiable. Indépendamment de son format, de son esthétisme, de sa présentation, la datavisualisation a pour objectif de montrer ce que les données ont à dire.

Finalement, l’objectif de la datavisualisation est de :

  • Faire parler des données brutes
  • Synthétiser les enjeux essentiels d’un set de données
  • Traduire visuellement des données

 

Les modèles de représentations

Dans un premier temps, l’auteur d’une représentation de données doit vérifier la véracité des données collectées, quelque soit sa source d’approvisionnement. Vous pouvez embellir autant que vous voulez votre représentation, les données en sont l’essence.

L’auteur doit avoir un oeil critique vis à vis de ses données, et définir un but graphique ainsi qu’un public cible. La représentation, par l’intermédiaire de représentations cognitives, doit apporter une vision claire d’un constat. Vous pouvez ainsi créer une représentation claire et qui mérite que le lecteur y consacre de son temps.

Avec toutes les options de visualisation, il peut être difficile de déterminer quel graphique convient mieux à vos données. Voici une présentation des types de représentations et leurs usages.

 

Visualisation temporelle

visualisation-temporelle

Le temps est intégré à notre vie quotidienne, les choses changent et évoluent dans le temps. La visualisation temporelle est donc une représentation très intuitive pour un public cible. Elle permet d’avoir un rapide aperçu général des données sur un temps donné. Elle peut être utilisée comme un outil d’exploration au sein de sections temporelles.

Les variations temporelles sont la base de votre histoire. Pourquoi y a t-il tel ou tel pic ? Pourquoi y a t-il telle ou telle chute ? L’intérêt est de mettre en évidence les parties intéressantes de la représentation pour votre auditoire

 

Visualisation des proportions

Visualisation des proportions

Les données relatives aux proportions sont regroupées par catégories et sous-catégories. Grâce au traitement des données par proportions, on cherche à avoir un maximum, un minimum et une distribution globale.

La visualisation des proportions représente les parties d’un tout. Chaque valeur individuelle a une signification particulière. Les proportions mettent en relation les données les unes entre les autres en conservant l’impression d’un tout.

 

Visualisation des relations

Visualisation des relations

La recherche de relation entre les données peut-être un réel défi et nécessite une plus grande réflexion critique. Dans certains cas, elle peut révéler davantage d’informations. Vos données s’associent et interagissent entre elles et définissent l’histoire que vous allez raconter.

L’auteur doit chercher la corrélation entre différentes données et ainsi baser son histoire sur leur coexistence dans un environnement commun. Il faut chercher ce à quoi les données se réfèrent dans un contexte identifié. Puis, tirer des constats sur les relations qu’entretiennent ces données. Il faut donc méditer sur le contexte des données et les explications possibles sur tel ou tel constat déterminé.

 

Visualisation des différences

La comparaison d’une seule variable est plutôt aisé : “Une maison possède une surface plus grande qu’une autre”. Qu’en est-il si il y a une centaine de maisons à classer ? Qu’en est-il si pour chacune des maisons, on doit considérer plusieurs variables, comme le nombre de chambre, la superficie du jardin ou le montant des impôts locaux ?

La comparaison devient plus complexe. D’où l’usage de la visualisation des différences permettant de comparer les variables essentielles d’un sujet donné et tirées d’un set de data beaucoup plus important.

Pour conclure

Le cerveau humain est capable de traiter une image 60 000 fois plus vite qu’un texte. Plus les données sont nombreuses et compliquées, plus il est donc intéressant de les traduire en visuels. En amont de la conversion des données en visuels, il faut sélectionner les données intéressantes, les plus justes et les plus importantes.

Aujourd’hui, la surcharge des données entraîne une confusion globale sur leur traitement. Ces données sont éparpillées dans des feuilles de calcul, des bases de données, des espaces de stockage au sein de multiples services, sur Internet. Leur interprétation devient très difficile. La comparaison, à travers des tableaux de données brutes, exige un effort d’abstraction et de mémoire qui n’est plus atteignable à partir d’un certain volume de données.

Le but de la datavisualisation est d’aller à l’essentiel et son enjeu est d’appuyer la prise de décision. Il est donc crucial d’être juste, précis et avant tout respectueux de la réalité.

 


 

Sources : Data visualisation — De l’extraction des données à leur représentation graphique. (Auteur(s) : Nathan Yau, Editeur(s) : Eyrolles)